Hubungan antara guru dan administrator sangat penting, terutama pada saat stres tinggi dan kelelahan. Hubungan yang kuat dengan administrator dapat membantu pengajar merasa didukung, menemukan keseimbangan, dan menemukan peluang pertumbuhan. Namun, administrator sering menghadapi banyak persaingan prioritas, yang dapat menyulitkan untuk memprioritaskan hubungan mereka dengan guru. Ini adalah kasus di sekolah saya, dan saya khawatir ikatan guru-administrator akan rusak sebagai akibatnya.
Peran administrator sekolah sangat dibutuhkan. Administrator adalah pemecah masalah bagi siswa, staf, dan orang tua, dan mereka bertanggung jawab untuk melapor kepada pemimpin distrik. Jadi tidak mengherankan jika survei Januari 2022 oleh RAND Corporation menunjukkan bahwa 85 persen kepala sekolah mengalami stres terkait pekerjaan. Kepala sekolah kewalahan dan kelelahan.
Meskipun pandemi mungkin telah meningkatkan kesadaran publik akan buruknya pendidikan dan tekanan yang dihadapi para guru dan administrator, hal ini selalu menjadi kenyataan. Begitu juga pentingnya hubungan antara guru dan pengurus. Sebuah laporan yang diterbitkan dalam Transforming Education pada tahun 2019 meneliti apa yang terjadi ketika para pemimpin sekolah membangun budaya hubungan saling percaya. Serangkaian kunjungan ke kampus-kampus sekolah di seluruh negeri, di mana siswa, pendidik, dan pemimpin diamati dan diwawancarai, menegaskan bahwa hubungan positif membangun dan memperkuat kondisi di mana guru dapat “mengasah praktik mereka, yang pada gilirannya akan mendukung siswa. perkembangan akademik dan sosial-emosional.” Menurut laporan tersebut, “membangun hubungan yang kuat dengan dan di antara staf sekolah dapat meningkatkan moral guru dan membantu mengurangi faktor-faktor yang menyebabkan kelelahan guru dan, pada akhirnya, pergantian guru.”
Meskipun saya tidak dapat mengatakan bahwa saya telah mengalami jenis ikatan yang kuat dengan pemimpin sekolah selama saya berada di sekolah, beberapa peran yang berdekatan dengan pendidikan yang saya pegang di organisasi nirlaba pendidikan menegaskan poin-poin ini. Di organisasi tersebut, saya memiliki hubungan yang kuat dengan para pemimpin dan itu membuat perbedaan besar. Para pemimpin yang memercayai saya untuk melakukan pekerjaan saya dan membuat saya merasa dihormati paling memotivasi saya. Mereka adalah para pemimpin yang telah membantu saya meningkatkan praktik saya dan meningkatkan hasil.
Merefleksikan para pemimpin kuat yang pernah bekerja sama dengan saya, komunikasi yang jelas adalah kuncinya. Mereka semua menawarkan bimbingan, umpan balik, dan dukungan secara tepat waktu dan konstruktif — yang membantu saya meningkatkan pekerjaan saya, mengatasi masalah apa pun, dan merasa lebih percaya diri dalam peran saya. Mereka juga mengambil pendekatan kolaboratif, melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, yang menghasilkan pemecahan masalah yang lebih baik dan membantu membangun solusi tantangan yang lebih efektif dan berkelanjutan.
Di sekolah, hubungan terkuat antara guru dan pemimpin melibatkan pengakuan dan penghargaan atas kerja keras dan dedikasi yang diberikan guru ke dalam pekerjaan mereka. Ketika kepala sekolah mengakui upaya guru dan merayakan keberhasilan kita, hal itu dapat meningkatkan semangat, yang mengarah ke budaya sekolah yang lebih positif dan kolaboratif. Selain memotivasi guru dengan membangun hubungan yang berakar pada kepercayaan dan rasa hormat, administrator dapat memberi guru dukungan dan sumber daya yang kami butuhkan untuk menjadi efektif dan sukses, termasuk peluang pengembangan profesional, pendampingan, dan akses ke materi pengajaran dan teknologi.
Meskipun penelitian telah membuktikan bahwa perlu mendedikasikan waktu untuk membangun hubungan ini, sayangnya cukup umum untuk mengetahui bahwa upaya yang paling baik pun gagal. Tapi saya perlu merasa dipercaya dan dihormati oleh pemimpin sekolah saya. Saya perlu merasa seolah-olah tujuan profesional saya penting bagi mereka. Tanpa itu, sulit menemukan alasan untuk tetap tinggal.
Prioritas Bersaing
Tiga tahun yang lalu, ketika saya pertama kali mulai di sekolah saya, saya ingat bahwa perkembangan saya akan menjadi prioritas, tidak hanya untuk administrasi sekolah saya tetapi juga untuk kepemimpinan tingkat jaringan. Ada antusiasme yang tinggi pada sesi pengembangan profesional musim panas dan regional tentang jalur pengembangan karir, dengan pengumuman peran yang dapat diterapkan oleh staf yang ada atau peran yang dibuat untuk mobilitas.
Selama tahun pertama saya, dalam pertemuan tengah tahun dengan kepala sekolah saya, dia bertanya ke mana saya akan pergi. Saya berbagi bahwa saya ingin mengasah keterampilan saya dan tumbuh menjadi peran kepemimpinan pendidikan khusus. Kami membahas peran apa yang tersedia di departemen saya. Kami menetapkan tujuan profesional dan berbicara samar-samar tentang rencana untuk mencapainya. Tidak ada peran kepemimpinan di departemen pendidikan khusus kami saat itu, tetapi dia menyebutkan bahwa itu adalah kemungkinan di masa depan — dan saya telah menaruh harapan sejak hari itu.
Setelah percakapan itu, saya mengharapkan ruang kolaboratif yang terbuka dengan pengembangan berkelanjutan untuk mendukung tujuan saya, tetapi itu tidak terjadi. Pandemi menciptakan tantangan yang lebih diutamakan. Pertemuan berikutnya yang saya adakan adalah pertemuan “niat untuk kembali” di akhir tahun, pertemuan di mana kepala sekolah saya bertanya apakah saya akan kembali. Selama dua tahun terakhir, saya merasa seolah-olah saya hampir tidak melihat kepala sekolah saya, apalagi mengembangkan jalur pertumbuhan.
Setelah penghentian COVID awal mereda, dan kami memiliki beberapa karyawan baru yang kritis, saya berharap untuk secara resmi melanjutkan rencana jalur saya dan berharap untuk membagikan pengetahuan yang saya peroleh. Tetapi awal tahun terganggu oleh lebih banyak karantina dan dampak Badai Ida yang masih ada, dan sekali lagi, prioritas yang bersaing mulai berlaku. Satu tahun lagi berakhir dengan sedikit perhatian pada latihan saya atau kemajuan karir saya.
Sementara kepala sekolah saya sangat menerima partisipasi saya dalam kesempatan belajar profesional, termasuk konferensi dan persekutuan di luar jaringan sekolah kami, itu bukanlah hubungan yang mendalam dan mendukung yang saya butuhkan. Kontak kami terasa minim, sepertinya tidak pernah ada rencana formal untuk langkah selanjutnya, prioritas selalu bersaing dan percakapan selalu dipersingkat. Hubungan itu terasa transaksional, bukan transformasional. Sepertinya tidak ada pemimpin di sekolah saya yang peduli untuk melakukan investasi jangka panjang pada saya sebagai seorang pendidik.
Mencari Model yang Bekerja
Saya mendapat manfaat mengetahui banyak pendidik yang telah beralih ke peran kepemimpinan selama bertahun-tahun. Untuk lebih memahami seperti apa kepemimpinan di sekolah lain dan bagaimana pemimpin memprioritaskan tanggung jawab mereka, saya berbicara dengan beberapa dari mereka dan pesannya sama: hubungan guru-administrator yang kuat sangat penting.
Salah satu mantan mentor saya, Ebony McClean, yang sekarang menjadi asisten kepala sekolah di New York, menceritakan bahwa dia hidup dengan moto, “koneksi sebelum konten”, yang menjadi dasar pemikiran mengapa gurunya menghabiskan tujuh hari pertama sekolah. sekolah mengenal siswa mereka sebelum melompat ke kurikulum. Itu, katanya, adalah pendekatan yang sama yang dia ambil dengan stafnya. Faktanya, McClean mengatakan bahwa itu adalah bagian dari perannya untuk mengembangkan guru dan sama seperti dia adalah pendukung seluruh anak, dia juga sama untuk seluruh guru. Dia melakukan percakapan formal awal, pertengahan tahun, dan akhir tahun dengan gurunya dan check-in rutin sepanjang tahun. Kadang-kadang tidak semua bisnis, katanya. Check-in juga bisa bersifat pribadi.
Seorang mantan kolega, Dianne Joyce, juga seorang asisten kepala sekolah di New York, menggemakan apa yang terus ditemukan oleh penelitian, bahwa hubungan administrator-guru tidak akan efektif tanpa kepercayaan. Tapi Joyce mengatakan bahwa biasanya pada administrator untuk membangun kepercayaan itu. “Tidak ada guru yang ingin merasa adminnya ingin momen ‘gotcha’ atau merasa ada hirarki atau menara gading di sekolah. Saya merasakan ini dengan admin lama saya sampai saya menjadi admin,” kata Joyces. Joyce berbagi bahwa selain check-in, dia siap mencari umpan balik dari guru tentang agenda instruksional dan masalah komunitas sekolah lainnya dan mengatakan bahwa itu sangat bermanfaat.
Baik McLean dan Joyce memiliki kebijakan pintu terbuka dan memusatkan praktik mereka pada seluruh guru, berdasarkan keyakinan mereka bahwa agar siswa memiliki pengalaman belajar terbaik, guru mereka harus menjadi versi terbaik dari diri mereka sendiri.
Ini adalah masa yang sulit untuk berada dalam profesi mengajar, baik sebagai guru atau administrator. Bekerja sama adalah kuncinya. Meskipun saya tidak percaya bahwa administrasi saya bertanggung jawab atas perkembangan saya, saya yakin pemimpin sekolah memiliki tanggung jawab untuk hadir dan berinvestasi pada guru. Dapat dimengerti, mengingat sifat kacau selama tiga tahun terakhir, bahwa ini tidak selalu menjadi fokus, tetapi seharusnya tidak menjadi renungan. Di berbagai jaringan dan ruang afinitas saya, saya sedih mendengar tema umum ini sebagai bagian dari alasan guru meninggalkan sekolah atau profesinya sepenuhnya. Jika Anda tidak menyirami bunga, ia akan mati. Yang terbaik dan terpandai berisiko pergi ketika hubungan ini tidak berhasil.
Sama seperti hubungan siswa-guru yang kuat penting untuk keberhasilan siswa, hubungan guru-administrator yang kuat adalah kunci untuk menciptakan lingkungan sekolah yang positif dan produktif. Ketika kepala sekolah dan guru bekerja sama dengan cara yang saling menghormati, kolaboratif, dan suportif, mereka dapat mencapai hal-hal hebat bagi siswa, komunitas, dan satu sama lain.